Голландские ассоциации

Несколько лет назад я побывал в Голландии по приглашению Министерства сельского хозяйства. Это министерство там поважнее министерства обороны. Уровень развитости отрасли такой, что эта маленькая страна кормит пол-Европы. На мои попытки выяснить, откуда берется эта чудовищная эффективность, они сказали, что одна из причин — система обучения «тружеников сельского хозяйства». Например, если какой-то институт или специализированная лаборатория разработала новый метод прививки плодовых деревьев, и он доказано оказался более эффективным, то дальше эта разработка попадает в службу внедрения: специально обученные люди поедут в хозяйство, на ферму и будут сидеть или стоять рядом с фермером обучая его по другому держать нож (или иной инструмент, я не специалист), в другой руке держать прививаемую ветку и пр. и будут там находиться до тех пор, пока не убедятся, что навык освоен и закреплен. После чего едут на следующую ферму и т.д.
Похоже, что в настоящее время нам недостает очень важного звена. Назовем ее консультационно-тьюторской службой, основной задачей которой была бы задача сопровождения и помощи во время и после обучения.
В мировой практике такая деятельность по оказанию помощи определяется как «коучинг» (дословно — тренерская деятельность, наставничество). «Коучинг» в данном контексте определяется как «процесс взаимодействия между учителем и специалистом, помогающий учителю перенести приобретенные на курсах повышения квалификации умения в реальную ситуацию обучения в классе».
Представляете, если бы система повышения квалификации педагогов была бы организована подобным образом?

Разница между делегированием и децентрализацией

Очень часто в управленческом сознании делегирование и децентрализация являются понятиями синонимичными. Тем не менее это совершенно разные управленческие действия.

Делегирование — это возложение на подчиненных ответственности за принятие тех решений и реализацию тех действий, которые вы можете с высокой степенью вероятности предсказать. Эта предсказуемость может быть или следствием вашего глубоко знания своего подчиненного, или того факта, что ваши представления в высокой степени согласованы, или вследствие того, что в вашей организации существует сильная организационная культура, которая диктует всем, в том числе и подчиненному порядок и характер действий. Короче вы знаете, что и как он/она будет делать. Например, вы делегируете своему заместителю подготовку и проведение итогового педсовета, причем и для него и для вас это хорошо знакомая, не однажды проведенная процедура. И ему и вам совершенно понятно как это должно происходить и что нужно для этого сделать.
Децентрализация предполагает принятие решений, непредсказуемых по своей природе. Т.е. вы очень смутно представляете себе, какие пути и способы решения проблемы выберет ваш заместитель. Например, вы поручаете своему заместителю подготовить и провести отчетную конференцию для родителей – мероприятие, которое проводится у вас впервые. Реальная децентрализация возможна при выработанном видении будущего, доверии и толерантности к будущим, возможно, неожиданным решениям вашего подчиненного. Она содержит, естественно значительные риски, но и дает больше шансов на нахождение нетривиальных решений.

Конфликт в управленческой команде

Свою команду можно подбирать разными путями. Первый — сформировать или попробовать сформировать команду единомышленников. Вещь привлекательная с точки зрения климата (все друг друга любят) и большой скорости принятия решений, однако опасная с точки зрения будущего организации. Проблема такой команды, какими бы умными ее члены не были, в том, что рано или поздно эта команда совершит ошибку (ведь единомыслие не подразумевает альтернативных точек зрения). Кроме того, эта команда требует от вас постоянного лидерства, что бывает утомительно.

Второй путь формировать команду — по принципу дополнительности. То есть вы подбираете людей разных, которые компетентны в различных вещах. Такая команда исходно конфликтна, люди в ее составе по-разному смотрят на вещи, у них постоянные разногласия, они спорят и ссорятся, они не очень любят друг друга, но это и не очень нужно. Действительно нужно, чтобы они друг друга ценили, т.е. чувствовали взаимозависимость.

При этом Вы приобретаете постоянную «головную боль», (по собственному опыту скажу, что не маленькую) но… застрахованы от ошибок в значительно большей степени. При этом ваша роль — это роль интегратора, объединяющего команду, не позволяющего разногласиям перейти в деструктивную фазу.

Мы развиваемся благодаря разногласиям, а не вопреки им.

Чему учим

Внук долго болеет, чтобы не отстал, купил ему диск — тренажер по математике (6 класс). Долго выбирал подходящий. Вообще-то математику он не очень любит, а тут, конечно, не без давления, открыл диск, стал делать. Диск с обратной связью, по каждой теме 20–25 примеров или задач, плохо сделал — предлагается работа над ошибками, виден процент правильных решений — все как надо.

Что меня, однако, удивило так это его производительность. Он делал раз в семь-восемь больше заданий, чем за то же время в обычном режиме. Сначала я подумал, что парню просто больше нравится компьютер. Однако потом стало ясно, что он не столько не любит математику, как не любит писать. Компьютер чаще всего предлагает выбрать или дать ответ. Все предварительные свои вычисления он пишет кое-как, на клочках, любым (читай безобразным) почерком, его бабушка, которая обычно смотрит тетради, умерла бы от негодования, если бы увидела, но оценивается только ответ. Т.е он реально сосредоточен на математике, а не на чистописании. Понятно, что оформление решения это очень важно, но за контрольную, тем не менее, получил четыре. Этот диск сродни тесту, может быть в этом все-таки что-то есть?

Оборотная сторона стимулирования

В одном из материалов, присланных в редакцию, я нашел очень интересные соображения по поводу неожиданных эффектов материального стимулирования (спасибо за тему). Цитирую: «Материальное стимулирование играет, конечно, свою положительную роль в инициативности сотрудников, но не всегда. У меня были случаи, когда один из сотрудников наоборот, стал «хуже» работать после материальных стимулирований: началось сравнение — кто больше работает, кто больше получает. В конце концов, у него началась «звездная болезнь» — Я лучше всех и все должны мне быть благодарны, должны носить на руках…».

Мой собственный опыт говорит примерно о том же. Результаты материального стимулирования неоднозначны. Тут есть неоднократно замеченный любопытный эффект. Если вы начинаете регулярно материально стимулировать хорошо работающего человека, то можете получить эффект, обратный ожидаемому, — он действительно начинает работать хуже. Это можно объяснить тем, что при регулярном поощрении внутренняя мотивация заменяется на внешнюю. Что я имею в виду? До того, как вы начали его поощрять, человек работал, опираясь на внутренние мотивы (они отличаются большей устойчивостью), — преданность целям организации, желание достичь лучших результатов, доказать себе и окружающим свой профессионализм. Но если вы заметили эту его ориентацию на достижения и начали регулярно поощрять этого сотрудника, то теперь он начинает ожидать поощрения за каждое свое достижение (а ваше поощрение это внешний мотив), и постепенно внешний мотив вытесняет внутренний — есть поощрение — есть качественная работа. Попробуйте-ка прекратить эту практику, сразу возникнут проблемы. Так что материально поощрять, конечно, надо, но все не так просто.
Что же касается сравнения себя с другими, то ничего не поделаешь. Это неизбежно. Человек вообще мотивируется двумя вещами — собственными достижениями и сравнением с другими. Последний мотив, несмотря на некоторое предубеждение, вполне конструктивен и, обратите внимание, он внутренний. Для того чтобы сравнение себя с другими было продуктивно, обеспечьте для всех равные возможности получения вознаграждения, кто-то ими воспользуется, кто-то нет. Вот эти последние действительно проблемные люди.